التغيير الناجح هو واحد من أكبر المشاكل التي تواجه المؤسسات الحديثة. في عالمنا المعاصر الذي يتسم بسرعة التغيير, فان الضرورة الاستراتيجية للتغيير غالبا ما تكون واضحة فبدون القيام بالأشياء بشكل مختلف وجديد فانه من الغير مرجح أن تنجح مؤسساتنا أو تستمر في اداء عملها بكفاءة عالية.
وقد اوضحت الابحاث التي تتعلق بالتغيير الناجح مرارا وتكرارا ان مبادرات التغيير التنظيمي تفشل في حالات كثيرة على الرغم من الموارد التي وضعت لضمان عمليات التغيير .
الكفاءة والرؤية المستقبلية
في هذا المقال المقتضب نود القاء الضوء على الدراسات التي ترى أن القيادة الفعالة أمر ضروري للتغيير او الاصلاح الناجح, وماهي الاختلافات التي تميز الناجحين واثر كل منها في التغيير الناجح وغير الناجح..وحسب مركز البحث أجرى مؤخرًا دراسة اشترك فيها 275 من كبار المدراء التنفيذيين وفيها ثم سؤالهم عن جهود التغيير الناجحة وغير الناجحة التي قادوها. وكان الهدف توضيح وصفي لـ "القيادة القادرة على التغيير" وتعريف الكفاءات القيادية اللازمة لاحداث التغيير, ولفهم افضل للسلوكيات القيادية التي قد تساهم في افشال التغيير.؟
جميع المديرين التنفيذيين الذين شملهم الاستطلاع كانوا جميعًا مشاركين في برنامجنا " Leadership at the Peak ، والذي يستهدف المديرين التنفيذيين الذين لديهم أكثر من 15 عامًا من الخبرة الإدارية ، والمسؤولية عن 500 شخص أو أكثر ، ولهم سلطات في اتخاذ القرار كأعضاء في فريق الإدارة العليا.و كلهم كانوا قادة متمرسين.
وكشفت الدراسة المعدة نتائجها في ورقة بحثية عن 9 كفاءات قيادية حاسمة لجهود التغيير الناجحة. يمكن تقسيم الاختلافات التسعة أيضًا إلى ثلاث فئات رئيسية - ما نسميه "3 درجات التغيير" ، التي تقود العملية وقيادة الناس
وخلصت الدراسة الى ان هناك 3 سمات للقيادة القادرة على صنع التغيير
1-التواصل.
القادة الغير ناجحين يميلون الى التركيز على "ماذا" وراء التغيير.
القادة الناجحين يتحدثون بـ "ماذا ولماذا" فالقادة الذين يشرحون الغاية من التغيير ومن ثم يقومون بربطها بقيم ومصالح المؤسسة المستقبلية وبهذا فانهم يخلقون بيئة داعمة ومتفائلة ومقبلة بدافعية الحماس و الرغبة في التغيير واعتباره ضرورة ملحه..
2-التعاون
إن دعوة العاملين في المؤسسة للمشاركة في رسم خطط التغيير وتنفيذه أمر بالغ الأهمية. فعمل القادة الناجحون هو العمل بروح الفريق ودعم وتشجيع العاملين للعمل والمشاركة الفعالة لانجاح التغيير كونه سيفتح امامهم افاق جديدة, مثلا ستحسن مستوى انتاجيتهم وهذا سيصب في صالح مدخولاتهم وحوافزهم المادية والمعنوية. كما انهم أي القادة يشاركون الموظفين في صنع واتخاذ القرار في وقت مبكر ومن شأن هذا ان يعزز التزامهم بالتغيير.
فشل قادة التغيير في احداث الاصلاح او التغيير يكون بسبب عدم إشراك الموظفين في صنع واتخذا قرار التغيير في وقت مبكر واقصائهم كذلك من المشاركة في اجراءات التغيير.
3-الالتزام بالتغيير
أكد القادة الناجحون من أن معتقداتهم وسلوكياتهم تدعم التغيير أيضًا. فالتغيير صعب ، لكن القادة الذين تفاوضوا عليه بنجاح كانوا صامدين وثابتين ويؤمنون باهمية التغيير كخيار وحيد للتنافس والارتقاء والبقاء، وعلى استعداد للعمل بلا كلل , وان يمنحوا المزيد من وقتهم لجهود التغيير والتركيز على الهدف وتحقيقه.
فشل القادة الاداريين غير الناجحين في التكيف مع التحديات، وأعربوا عن السلبية في ادائهم لأسباب عدم وضوح الهدف امامهم او شكهم في بلوغه وكانوا غير صبورين ويرغبون في تحقيق نتائج بشكل اسرع.
قيادة العملية
التغيير الاستراتيجي لا يحدث من تلقاء نفسه. يوجه القادة المؤثرين العملية من البداية إلى النهاية.
فيما يلي الكفاءات الرئيسية الثلاثة التي تشكل جزءًا من قيادة العملية:
•الشروع في العمل. يبدأ قادة التغيير الفعالين بإثبات أهمية التغيير الذي يسعون الى تحقيقه. ويمكن أن يشمل ذلك تقييم سياق العمل، وفهم الغرض من التغيير، وتطوير رؤية واضحة والنتيجة المرجوة، وتحديد فهم مشترك لتحقيق الهدف.
بعكس ذلك يوضح القادة الغير ناجحين إنهم لم يركزوا على هذه المهام بما يكفي للتوصل إلى فهم مشترك
لتحقيق الهدف.
*وضع استراتيجية. طور القادة الناجحون استراتيجية وخطة عمل واضحة، بما في ذلك الأولويات والجداول الزمنية والمهام والهياكل والسلوكيات والموارد. حددوا ما الذي سيتغير ، ولكن أيضًا ما الذي سيبقى كما هو.
بينما قال القادة الذين لم ينجحوا في ذلك إنهم فشلوا في الاستماع بشكل كافٍ للأسئلة والمخاوف ، وفشلوا في تحديد النجاح من البداية.
•التنفـيـذ . تعد ترجمة الإستراتيجية إلى تنفيذ أحد أهم الأشياء التي يمكن للقادة القيام بها. في دراستنا ، ركز قادة التغيير الناجحون على إشراك الأشخاص الرئيسيين في المناصب الرئيسية (أو إزالتهم ، في بعض الحالات). لقد قسموا أيضًا المشاريع الكبيرة إلى انتصارات صغيرة لتحقيق انتصارات مبكرة وبناء الطاقة. وقاموا بتطوير مقاييس وأنظمة مراقبة لقياس التقدم.
في بعض الأحيان ، بدأ قادة التغيير الغير ناجح في الإدارة التفصيلية، وانغمسوا في تفاصيل التنفيذ ، وفشلوا في النظر إلى الصورة الأكبر.
قيادة الموظفين داخل المؤسسة
في حين أن عمليات التغيير الرسمية قد تكون مفهومة جيدًا ، فإن الكثير من القادة يتجاهلون الجانب الإنساني البالغ الأهمية للتغيير. كرس القادة الأكثر فاعلية جهودًا كبيرة لإشراك جميع المشاركين في جهود التغيير. ويستعرضون 3 صفات حاسمة لقيادة الأشخاص وهي كالتالي:.
•الدعم. تميزت مشاريع التغيير الناجحة بقيام القادة بإزالة الحواجز التي تحول دون نجاح الموظفين. وتشمل هذه الحواجز الشخصية مثل الغرور والشعور بفقدان الامل او بالخسارة، فضلاً عن الحواجز المهنية مثل الوقت والموارد اللازمة لتنفيذ خطة التغيير.
بينما ركز قادة التغيير غير الناجح حصريًا على النتائج ، لذلك لم يحصل الموظفون على الدعم الذي يحتاجونه للتغيير.
•التأرجح. حدد القادة الفعالون أصحاب المصلحة الرئيسيين - بما في ذلك أعضاء مجلس الإدارة والمديرين التنفيذيين والعملاء وغيرهم - ونقلوا رؤيتهم للتغيير الناجح إليهم.
بينما أخبرنا القادة غير الناجحين أنهم كانوا أكثر عرضة لتجنب بعض أصحاب المصلحة بدلاً من محاولة التأثير عليهم
•التعلم. أخيرًا ، لم يفترض قادة التغيير الناجحون أن لديهم جميع الإجابات. لقد طرحوا الكثير من الأسئلة وجمعوا تعليقات رسمية وغير رسمية. سمحت لهم المدخلات والتعليقات بإجراء تعديلات مستمرة أثناء التغيير.
في حالة التغييرات غير الناجحة، لا يطرح القادة أكبر عدد من الأسئلة أو يجمعون معلومات دقيقة، ما جعلتهم غير ملمين بالمعرفة التي يحتاجونها لإجراء التعديلات المناسبة على طول الطريق.
رابط المقال
https://www.41north.com.tr/2019/09/17/how-to-be-a-successful-change-leader/
ترجمة/
د.سالم م. القحطاني
